Viime vuosien aikana olet saattanut kuulla puhuttavan evidenssipohjaisesta rekrytoinnista (Evidence Based Recruitment). Se on saanut näkyvyyttä erityisesti keskusteluissa, jotka ovat liittyneet hakijoiden loogista päättelykykyä tai persoonallisuuden piirteitä mittaaviin testeihin. Tämä on herättänyt keskustelua testien merkityksestä ja sekaannusta siitä, miten ne liittyvät käsitteenä tunnetumpaan kompetenssipohjaiseen rekrytointiin.
Todellisuus on kuitenkin paljon yksinkertaisempi: evidenssipohjainen rekrytointi on kompetenssipohjaisen rekrytoinnin luonnollinen jatkumo. Kognitiiviset- ja persoonallisuustestit ovat vain yksi osa evidenssipohjaista rekrytointia, eivät koko kokonaisuus.
Tunnetun tieteellisen asiantuntijan ja organisaatiopsykologian professorin Paul Sackettin sanoin: ”evidenssipohjainen rekrytointi on käytäntö, jossa palkkauspäätökset perustuvat luotettavaan ja validoituun tietoon todellisesta työsuorituksesta”.
Miten rekrytointi on siis kehittynyt tieteen ja teknologian ansiosta?
Kuten lähes kaikki muukin organisaatioissa, digitalisaatio on vaikuttanut suuresti siihen, miten ymmärrämme ja toteutamme rekrytointia. Olemme siirtyneet intuitiivisesta ja epätarkasta lähestymistavasta järjestelmäkeskeiseen ja datapohjaiseen toimintatapaan.
Tämä antaa meille mahdollisuuden ennustaa työssä suoriutumista tietyissä rooleissa ja konteksteissa varsin luotettavasti. Käydään prosessi läpi askel askeleelta.
Perinteinen rekrytointi
Ennen vanhaan rekrytointia tehtiin ilman suurempaa rakennetta. Palkkaava esihenkilö saattoi hoitaa prosessin yksin, ilman rekrytoinnin asiantuntijan tukea. Hän yritti haastattelussa parhaansa mukaan selvittää sopivimman hakijan kysymyksillä, joita hän piti olennaisina, ilman selkeitä menestymistä mittaavia vaatimuksia.
Tyypillisiä kysymyksiä olivat esimerkiksi:
- Miksi haluat tämän työpaikan?
- Missä näet itsesi viiden vuoden kuluttua?
- Kuinka monta tennispalloa mahtuisi lentokoneeseen?
Haastattelija sai vastauksista ristiriitaisia signaaleja. Ilman arviointityökalua hän käytti intuitiotaan tulkitakseen vastauksia sen perusteella, mikä hänen mielikuvansa oli kandidaatista.
Tämä lisäsi omien ennakkoasenteiden ja subjektiivisuuden vaikutusta valintaan.
Koska selkeää arviointikehystä menestystä mittaaville vaatimuksille ei ollut, palkkaavat esihenkilöt käyttivät usein välillisiä signaaleja, kuten työkokemusvuosia tai tiettyjä yliopistoja ja aiempia työnantajia, yrittäessään tunnistaa huippuosaajia.
Ajatusmalli oli, että ”jos joku on ollut riittävän pitkään tietyssä roolissa tai on ollut osa tunnettua yritystä tai koulua, hänen täytyy olla hyvä”.
Nykyään kuitenkin tiedämme, ettei kokemusvuosien määrä ole sama asia kuin osaamisen taso. Myöskään aiempi menestys tietyssä arvostetussa akateemisessa tai työympäristössä ei takaa tulevaa menestystä juuri sinun yrityksesi toimintaympäristössä.
Ympäristötekijöillä, kuten kulttuurilla, tiimillä ja esihenkilösuhteella, on suuri vaikutus todelliseen työsuoritukseen.
Tätä lähestymistapaa kutsumme perinteiseksi rekrytoinniksi. Sille on tyypillistä:
- epätarkkojen vaatimusten valitseminen suhteessa rooliin ja kontekstiin tai niiden puuttuminen kokonaan
- epätarkkojen arviointimenetelmien käyttö ja
- voimakas subjektiivisuus sekä ennakkoasenteet.
Tutkimukset osoittavat, että tämän lähestymistavan arvioitu onnistumisprosentti on noin 20 %[1], missä onnistuminen tarkoittaa, että palkatun työntekijän suoritustaso on keskiarvon yläpuolella ensimmäisen puolentoista vuoden jälkeen.
Kompetenssipohjainen rekrytointi
Kun perinteisen rekrytoinnin puutteet huomattiin, monet yritykset alkoivat siirtyä kohti strukturoidumpaa lähestymistapaa, joka keskittyi kompetensseihin.
Kompetenssit ovat käsitteitä, joilla kuvataan yleisellä tasolla yksilön ominaisuuksia, jotka voivat edistää työsuoritusta. Tyypillisiä esimerkkejä ovat tiimityöskentely, johtajuus, ajanhallinta ja sidosryhmäyhteistyö.
Kompetenssien käyttö oli aikanaan valtava parannus verrattuna aiempaan perinteiseen malliin:
- Se toi struktuuria ryhmittelemällä tiettyjä käyttäytymismalleja osaamisalueiden alle (esim. ”henkilö, joka on taitava sidosryhmäyhteistyössä, käyttäytyy tietyllä tavalla ja tekee tiettyjä asioita”).
- Se mahdollisti vaatimusten paremman kohdistamisen eri rooleihin (esim. ”menestyäkseen tässä roolissa kandidaatin on oltava erittäin taitava kompetenssissa X, kohtalaisen taitava kompetenssissa Y ja aloittelija kompetenssissa Z”).
- Se aloitti keskustelun “kovista taidoista” (substanssiosaaminen) ja “pehmeistä taidoista” (vuorovaikutukselliset kompetenssit). Tämä loi yhteisen kielen käyttäytymismalleille, jotka tekevät työntekijästä menestyvän riippumatta hänen teknisestä osaamisestaan.
- Tiettyjä kysymyksiä (esim. STAR-menetelmän käyttö) luotiin osaamisen arvioimiseksi, mikä teki haastatteluista strukturoidumpia ja objektiivisempia.
Nämä parannukset nostivat rekrytoinnin arvioidun onnistumisprosentin noin 50 %:iin[2].
Vaikka luku on yli kaksinkertainen perinteiseen rekrytointiin verrattuna, 50 % ei ole juuri sattumaa parempi tulos. Tämä johtuu osittain kompetenssipohjaisen rekrytoinnin puutteista:
Kompetenssit eivät ole vakiintuneita psykometrisiä rakenteita. Tämä tarkoittaa, että niiden määritelmät, niihin kuuluvat käyttäytymismallit ja osaamistasot ovat alttiita kunkin organisaation, tiimin ja yksilön tulkinnoille. Esimerkiksi henkilöllä, jolla katsotaan olevan erinomaiset johtamistaidot yhdessä organisaatiossa, voi toisen yrityksen silmissä olla vain kohtalaiset taidot.
Vaikka organisaatio rakentaisi oman sisäisen kompetenssimallinsa, sen täysimääräinen käyttöönotto ja ylläpito on haastavaa, ja osaamisen siirrettävyys organisaatioiden välillä on rajallista.
Kuhunkin rooliin valitut kompetenssit perustuvat kokemukseen pohjautuviin oletuksiin, jolloin osa niistä on osuvia, mutta ei kaikki.
Rekrytoinnin aikana käytetyt arvioinnit eivät aina perustu selkeisiin arviointikriteereihin, eivätkä ne useinkaan ole psykometrisesti valideja ja luotettavia. Tämä tarkoittaa, etteivät ne mittaa kovinkaan tarkasti niitä osaamisalueita, joita niillä pyritään selvittämään.
Arviointien tuloksia muutetaan harvoin strukturoiduksi dataksi, saatika tallenneta ja analysoida tilastollisesti.
Siirtyminen kompetenssipohjaiseen rekrytointiin oli perustavanlaatuinen askel rekrytoinnin kehityksessä. Se raivasi tietä strukturoidummalle ja objektiivisemmalle lähestymistavalle, joka loi pohjan evidenssipohjaiselle rekrytoinnille.
Evidenssipohjainen rekrytointi
Nyt olemme päässeet nykyhetkeen ja evidenssipohjaiseen rekrytointiin. Big datan aikakaudella tämä on menetelmä, jota monet edelläkävijäorganisaatiot ovat alkaneet hyödyntää.
Mitä evidenssipohjainen rekrytointi tarkalleen on?
Lyhyesti sanottuna evidenssipohjaisen rekrytoinnin tarkoituksena on tunnistaa, mitkä persoonan ominaisuudet ja taidot ovat tehneet jostakusta menestyvän tietyssä roolissa ja kontekstissa, ja tämän pohjalta palkata henkilöitä, jotka osoittavat rekrytointiprosessin aikana mitattavissa olevia näyttöjä näistä ominaisuuksista ja taidoista.
Evidenssipohjainen rekrytointi tuo kompetenssipohjaiseen prosessiin nähden lisää struktuuria ja tarkkuutta soveltavan organisaatiopsykologian ja datatieteen avulla.
Sen määrittelevät ominaisuudet ovat:
- Datakeskeisyys: Sekä roolin avainvaatimukset että hakijoiden piirteet ja taidot muutetaan mitattaviksi datapisteiksi.
- Validius ja luotettavuus: Hakijoiden kvantitatiiviseen arviointiin käytettävät menetelmät on todistettu tarkoiksi psykometristen tieteellisten standardien mukaisesti.
- Suljettu palautesilmukka: Työssä suoriutumista koskeva data korreloidaan rekrytointiprosessissa tekemiimme arviointeihin. Tämä antaa tietoa siitä, millä piirteillä ja taidoilla on suurin ennustearvo eri rooleissa ja ympäristöissä.
- Objektiivisuus ja puolueettomuus: Strukturoitu ja itseään korjaava lähestymistapa vähentää inhimillisiä ennakkoasenteita sekä arvioinnissa että päätöksenteossa, mikä mahdollistaa oikeudenmukaisemmat tulokset.
Systemaattinen ja dataan perustuva lähestymistapa on se, mikä erottaa evidenssipohjaisen rekrytoinnin muista. Näyttö eli evidenssi syntyy kandidaattien piirteiden ja taitojen sekä työssä mitatun todellisen suoriutumisen välisistä yhteyksistä.
Tämä vaatii enemmän vaivannäköä, mutta se kannattaa, sillä evidenssipohjaisen rekrytoinnin arvioidaan nostavan onnistumisprosentin 70–80 %:iin[3], mikä on merkittävästi enemmän kuin edeltäjillään.
Evidenssipohjaisen rekrytoinnin ydinasiat
Jotta evidenssipohjainen rekrytointi toteutuu oikeaoppisesti, on käytävä läpi viisi vaihetta:
- Määritetään tavoiteltava suoriutumisen taso: Selkeä ymmärrys siitä, miltä hyvä suoriutuminen näyttää tietyssä roolissa ja kontekstissa, sekä millaisia käyttäytymismalleja se vaatii.
- Valitaan keskeisimmät vaatimukset: Määritellään ne avaintaidot ja piirteet, jotka mahdollistavat halutun käyttäytymisen.
- Sovelletaan valideja arviointimenetelmiä: Arvioidaan kandidaatit validien ja täsmällisten arviointimenetelmien avulla.
- Käytetään puolueetonta päätöksentekoa: Huomioidaan kaikki kandidaattien arvioinneista saadut datapisteet ja painotetaan niitä suhteessa ennalta määriteltyihin vaatimuksiin objektiivisen päätöksenteon tukemiseksi.
- Suoriutumisen validointi: Analysoidaan työssä suoriutumista mittaavaa dataa suhteessa rekrytointiprosessin aikana kerättyyn dataan todentaaksemme vahvemmin, mitkä vaatimukset todella ennustavat työssä menestymistä kyseisessä roolissa.
Me Academic Workilla luotamme evidenssipohjaiseen rekrytointiin, eli olettamusten sijaan keskitymme arvioimaan niitä ominaisuuksia, jotka todella mahdollistavat huippusuoriutumisen.
Tämän blogisarjan seuraavissa osissa tarjoamme yksityiskohtaisempaa tietoa jokaisesta viidestä vaiheesta. Annamme myös konkreettisia vinkkejä, joiden avulla tiimisi tai organisaatiosi voi aloittaa evidenssipohjaisemman työskentelyn.
Jos haluat tietää lisää, tutustu evidenssipohjaiseen rekrytointiprosessiimme >>
Lähteet
1. Estimating Traditional recruitment success:
Murphy, M. (2011). Hiring for attitude, McGraw-Hill. Education, Leadership IQ study.
2. Estimating Competence based recruitment success:
Stroo, M., Asfaw, K., Deeter, C., Freel, S. A., Brouwer, R. J. N., Hames, B., & Snyder, D. C. (2020). Impact of implementing a competency-based job framework for clinical research professionals on employee turnover. Journal of Clinical and Translational Science, 4, 331–335.
Kolibáčová, D. (2014). The Relationship Between Competency and Performance. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 62(6), 1315-1320.
Dadwal. S, & Arya. P (2024). Impact of Competency Based Recruitment and Selection on Retention of Employees. International Journal of Research Publication and Reviews, Vol 5, no 3, pp 3545-3548
3. Estimating Evidence based recruitment success:
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022) Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range. Journal of Applied Psychology
Sjöberg, S. (2014) Utilizing research in the practice of personnel selection: General mental ability, personality, and job performance. Doctoral thesis. Faculty of Social Sciences, Department of Psychology, Stockholm University, Sweden
Kuncel, N. R., Connelly, B. S., Klieger, D. M., & Ones, D. S. (2013) Mechanical versus Clinical data combination in Selection and Admissions Decisions: A MetaAnalysis, Journal of Applied Psychology.